?作者：蔡不蔡
泉源：北大纵横
不是有了目的才有事情 ，而是有了目的才华确定事情 。
听说 ，一位朋侪到华为会见时 ，讲了一个智者的故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂 ，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年说在抬石头 ，另外一个青年则说在修教堂 。五十年后 ，说抬石头的人还在抬石头 ，说修教堂的已成了哲学家 。
任正非把这个故事讲给华为市场部的人听 ，还说 ， “我们瞄准了一个生长大目的 ，做的事情是天天在‘抬石头’ ，可是总目的是为了公司的焦点竞争力的提升 。以是我们天天都在‘修教堂’ ，五十年后你们可能就修成了哲学家、企业家 ，或成为一个很好的管理者和专家 。
各人想想 ，在公司里你的事情总目的是‘修教堂’ ，而你的人生目的不是也在转变吗？”
你是在“抬石头”照旧在“修教堂”呢？许多时间 ，目的差别 ，效果就差别 �；笤惫は嗍豆镜亩氛竽康� ，还要求员工以“企业生长大目的”来牵引一样平常事情 ，任正非相信 ，事情谊义差别 ，事情的质量自然差别 。
一、目的管理是第一要务 ，“没有目的 ，是一切问题的泉源”
优异的企业 ，从不放任自由 ，公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目的有盼愿 ，三者合一往往能推动一家企业快速生长 。这其中 ，目的管理起了很大的作用 。
插坐学院CEO何川以为“没有目的 ，是一切问题的泉源” ，在他看来 ，没有目的体现在2个方面：
第一 ，不清晰事情目的 。这种情形下 ，员工会陷入一种“不知道为什么事情、什么才叫及格”的状态；
第二 ，清晰目的可是不允许事情目的 。这种情形下 ，员工会陷入“不重视目的完成度”的状态 ，说白了 ，完成没完成、业绩好欠好、体现优不优 ，差别不大 。
何川说 ，“大部分团队的气氛欠好、业绩不佳 ，都是从这2点最先的 。若是不解决团队的事情目的问题 ，管理事情就没须要开展 。”
这和管理巨匠彼得?德鲁克“目的管理”的理念一致 。
目的管理是一种管理要领 ，是德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出的 。
第二次天下大战后 ，西方经济由恢复转向迅速生长的时期 ，企业急需接纳新的要领调发动工起劲性以提高竞争力 。
就是在这样的配景下 ，目的管理泛起并被普遍应用 ，很快为日本、西欧国家的企业所仿效 ，在天下管理界大行其道 。听说其时的东成印刷公司和现在游戏界赫赫著名的任天堂公司 ，都是目的管理的受益者 。
德鲁克以为 ，并不是有了事情才有目的 ，而是相反 ，有了目的才华确定每小我私家的事情 。以是企业的使命和使命 ，必需转化为目的 ，若是一个领域没有目的 ，这个领域的事情一定被忽视 。
古板的管理方法重视人的因素 ，强调建设目的锁链与目的系统 ，重视效果 。德鲁克提出的目的管理与古板管理方法相比 ，有4个特点：
第一 ，目的管理首先强调的是客体 ，要求管理者要确定明确的目的 ，也就是说目的先行 ，更重视目的这个客体的因素 。
第二 ，在实现历程中 ，德鲁克更强调“加入决议” ，也就是说 ，首先上级和下级要配合加入选择设定差别条理的目的 ，在此基础上再谈目的转化 。
转化历程既是“自上而下”的 ，又是“自下而上”的 。也就是说 ，在企业个体员工的起劲加入下 ，自上而下地确定事情目的 ，并在事情中实验“自我控制” ，自下而上地包管目的实现 。
第三 ，为了实现目的 ，德鲁克建议管理者划准时限 ，并不勉励不断止的起劲和斗争 ，更强调阶段性效果、反响、激励和复盘 。
第四 ，目的管理还很是强调评价绩效 ，希望通过目的管理中的评价机制和绩效反响 ，来为团队创造一种激励的情形 。
这4个特点可以归纳综合为明确的目的、加入决议、划准时限、评价绩效 。
德鲁克以为 ，目的管理是管理的第一要务 ，这被学界和许多企业的实践所支持 。
凭证美国管理心理学家维克多?弗鲁姆的期望理论 ，人们在事情中的起劲性或起劲水平（引发力量）是效价和期望值的乘积 。这里的期望值相当于预先设定的目的 。
美国马里兰大学的早期研究发明 ，明确的目的要比只要求人们起劲去做有更高的业绩 ，并且高水平的业绩是和高目的相联系的 。
二、目的管理前的2件事：“完不可”与“意义何在”
在目的管理之前 ，管理者必需思索两个问题 ，为什么有些目的总是完不可、目的管理的意义究竟在哪 。
为什么我们经常陷入订目的却完不可的死循环 ，心理学巨匠理查德?怀斯曼在《发明你的行动力》一书中给出了谜底：
头脑惯性在我们大脑中根深蒂固 ，我们一直受其支配 ，这也成为我们改变自我的特大阻碍 。理查德以为 ，只要改变行为 ，就能容易改变想法和情绪 ，获得扭转人生的行动力 。
原来通常的序次是 ，感受不良情绪、意识到心情欠好 ，最后再体现在行动上 。若是先在行动上冒充情绪好 ，反过来影响意识 。也就是说 ，你可以由于开心而舞蹈 ，也可以由于舞蹈而开心 。
许多时间 ，实现目的的动力和先让自己情绪好起来的动力是一样的 ，这取决于你事实多想把事做好 。这么说绝对不是灌鸡汤 ，意志很洪流平是影响行动的 。
不为实现不了目的而找捏词 ，多为怎样实现找要领、下功夫 ，不管是企业、老板照旧员工 ，离实现目的的正向循环就会越来越近 。
熟悉了“头脑惯性”这个阻碍因素 ，就到了思索目的管理的意义 。
《司理人的逆境》一书的作者杰西?索斯特林以为 ，“许多时间 ，人们往往专注于目的 ，却没有思量这么做的意义 ，导致难以坚持完成目的 ，或者目的完成后 ，发明乐成后的感受与预期有所误差 。
与此同时 ，杰西提出了3种提升意义感的目的制订要领：制订小目的而不是大目的、把意义和成绩相连、向内找寻谜底 。
首先 ，杰西以为小目的与一样平常履历的毗连更深刻 ，人们感受的意义 ，往往泉源于详细的小事情 。关注小目的 ，不但能提高人们对事务历程的把控 ，更能提高人们的清静感 ，尤其是心理清静因素 ，这关于实现大目的有很大意义 。
其次 ，若是成绩代表“是什么” ，那意义就代表“为什么” ，把“是什么”和“为什么”相连 ，就让“为什么”的效果导向更显着 ，反过来 ，知道了意义 ，就更能增进成绩的实现 。
再次 ，企业制订目的 ，许多时间是和竞争敌手的角逐 ，但铺开其他企业的比照 ，企业自身的价值是什么 ，这就是“向内寻找谜底” 。
不要人云亦云 ，找到自身可以恒久稳固提供价值的方法 ，才华资助企业制订和实现目的 。
三、目的管理：德鲁克的三板斧
怎样实现目的管理 ，德鲁克给出了3步法：制订-剖析-审核 。
首先 ，制订目的 ，制订后就要去执行 。
最高层管理者确定了组织目的 ，这样的目的也许不止一个 ，那么就要对目的之间的关联性、目的自己的阶段性、目的实现的历程与效果做出预判 ，除此之外 ，还需要数据收罗系统、差别检查与剖析 ，并且提供实时激励制度的支持 。
德鲁克强调 ，目的定下了 ，就不要再去讨论它的合理性 ，而要把重点放在看效果而不是“追根溯源”上 。
第二 ，剖析目的 ，使命、时间和审核要详细 。
制订目的的目的是为了实现 ，怎样实现呢 ，首先就是剖析 。注重 ，德鲁克将剖析目的视为管理者的事情 ，也就是说 ，管理者不但是谁人制订目的、见告下属的人 ，他还必需是清晰地剖析了目的 ，明确地告诉员工“你可以从这里最先 ，你的事情大致可以分几步完成”的人 。
这和员工的主观能动性会不会相违反呢？事实上 ，这是管理者管理水平的详细体现 ，他们在剖析和分派使命的时间 ，对员工提出细化的执行建媾和要求 ，明确期望和要领 ，是切实资助员工提高事情效率的体现 ，资助他们战胜详细难题 。
什么是有用剖析呢 ，就是将企业目的转酿成各个部分以及各小我私家的分目的 ，大目的酿成小目的 ，小目的酿成执行细则 ，在这里 ，管理者必需注重3点：
1、“够得着”的目的 。
过大、过高的目的不但不会引发员工的动力 ，还会削弱他们的信心 ，让人实现目的的主要因素有两个 ，一个是挑战性 ，一个是可实现性 。挑战引发劲头 ，但条件是可实现 。
而设定自己就是学问 ，有研究职员建议目的的设定接纳“浮动式” ，也就是说 ，不要给一个简单的目的 ，而是给一个浮动规模 ，由于面临简单的目的 ，人就会选一个相对容易完成的 ，并且尚有点挑战性的数字 ，或者是选一个折中的计划 。但浮动目的则是兼具这两个因素 ，以是目的更容易实现 。
2、遵照“目的管理”的特点 ，这里剖析的目的必需有时间限制 。
这就是告诉员工 ，这是你未来某一段时间的焦点营业 ，若是有唯逐一件主要的事情 ，那就是这件 ，你需要在限制时间里让团队看到你的效果；
3、剖析的目的更要详细 。
好比说 ，“提高单位产量”这个目的就不详细 ，若是换成“每月提高10吨产量”就详细清晰多了 。着实“详细性”自己关于管理者的资助更大 ，对目的越是详细 ，就越具有“可权衡、可实现”性 。
你给下属制订目的 ，不是为了难为他们 ，而是为了资助他们实现和乐成的 ，只有下属的目的都实现了 ，你作为向导的目的才华真正实现 。
而一旦泛起问题 ，他们的使命越详细 ，你就越是能最快找到泛起问题的缘故原由 ，而目的实现了 ，你去权衡、评估、奖励员工的时间 ，也就越发有据可依 。
吴军在《硅谷来信》中先容了谷歌的目的管理要领：
首先 ，谷歌的员工 ，会在每个季度最先的时间 ，给自己制订一个或几个不等的目的 ，除了制订 ，他们还要权衡目的是不是能告竣要害效果 ，着实也就是我们常说的OKR（Objectives、Key Results） 。
为了管理越发透明化 ，也为了激励员工 ，每个谷歌员工的OKR都会被放到自己的网页上 ，约莫半页到一页纸 ，可是包管所有人都能看到 。
这么做的利益是 ，谁制订了、谁没制订 ，一目了然 。险些没有管理者会去鞭策员工 ，吴军说 ，许多时间各人看到你的网页一片空缺 ，你自己会先欠盛意思 。
光制订一定还没完 ，到了季度竣事的时间 ，每小我私家都要给自己打分 。完成是1分 ，没完成是0 ，0到1之间的 ，是部分完成的 。
谷歌强调每小我私家制订的目的要有挑战性 ，若是哪位员工完成目的的情形总是1 ，这纷歧定说明他事情好 ，很有可能是挑战性不敷 。以是合理适当的情形下 ，各人完成的目的都在0.7-0.8左右 。
第三 ，审核目的 ，赏罚适当 。
前面说了 ，不管是大目的照旧小目的 ，时间到了必需复盘 ，这虽然涉及赏罚 。
在客观的审核、评价事后 ，对实现目的的历程举行复盘 ，对取得效果的员工举行奖励就是激励他们更好地实现更多的目的 。相反 ，目的没有完成 ，也要给予处分 ，虽然比起处分 ，作为管理者更要明确找到问题实质的主要性：
为什么这一次目的没有实现 ，是历程照旧方法 ，是主观照旧客观缘故原由……深究就是为了企业恒久、稳固的生长 ，总结利弊不应该流为程序 ，而应该实着实在地酿成前进的动力 。
最后 ，德鲁克以为 ，目的管理是管理的第一要务 ，这是由于 ，许多时间 ，企业解决问题的能力、服务客户的质量、稳固前进的速率 ，都取决于目的管理的水平 。
做好目的管理 ，则是用管理的力量 ，提升焦点竞争力 。
